Friday, 25 February 2011

Postdoctoral Research Position, Olin Business School, Washington University in St. Louis

The Olin Business School at Washington University in St. Louis is seeking applicants for up to
two postdoctoral research positions, beginning Fall 2011. The Organizational Behavior group is
seeking applicants with recent (or expected) doctorates in organizational behavior, psychology,
or related fields.

The researcher will have the opportunity to develop his/her research and collaborate with faculty
at Olin. The one-year position, with the opportunity for renewal, will also have minor
administrative duties to support research functions. The opportunity to teach may be available for
additional compensation.

The Olin Business School has a vibrant group of faculty in Organizational Behavior including
Markus Baer, Bill Bottom, Stuart Bunderson, Kurt Dirks, Michelle Duguid, Hillary Anger
Elfenbein, Andrew Knight, Judi McLean Parks and Ray Sparrowe. The school also has growing
behavioral groups in the Marketing and Strategy areas. Information on the Olin faculty can be

Please submit applications or questions to Leslie Stroker ( via email by
March 25, 2011. Applications should include a vita and a statement of purpose outlining your
interests and goals.

Wednesday, 23 February 2011

Οι Ευρωπαίοι είναι οι καλύτεροι μάνατζερ στις πολυεθνικές

Παραδοσιακά, οι πολυεθνικές των ΗΠΑ, της Ιαπωνίας, της Γαλλίας, της Βρετανίας και της Γερμανίας συνήθιζαν να στέλνουν «πακέτο» από τη μητέρα εταιρεία και τον αλλοδαπό επικεφαλής μάνατζερ. Σήμερα, όμως, τα πράγματα έχουν αλλάξει. Οι «έξυπνες» πολυεθνικές εταιρείες συνηθίζουν να τοποθετούν διευθύνοντες συμβούλους με εθνικότητες των χωρών στις οποίες επενδύουν - είτε ήδη λειτουργούν τις θυγατρικές τους. Οι λόγοι που συνηγορούν γι’ αυτή την πρακτική είναι πολλοί. Επιπλέον, οι εταιρείες αναγνωρίζουν ότι με την πρακτική αυτή αφενός δεν «ρηχαίνει» η δεξαμενή των υποψηφίων διευθυντών τους, αφετέρου δεν επιδρά αρνητικά στο ηθικό των ντόπιων και ικανών στελεχών της θυγατρικής εταιρείας, αφού δεν προοιωνίζεται ότι η σταδιοδρομία τους προς την κορυφή αργά ή γρήγορα θα «κλαδευτεί» λόγω εθνικότητας.

Ωστόσο, τους λόγους για τους οποίους η Ευρώπη «εκτρέφει» τους μεγάλους παγκόσμιους μάνατζερ, τους έχει τεκμηριώσει ο κ. Karl Moore, καθηγητής Μάνατζμεντ στο Πανεπιστήμιο McGill, και associate fellow στο Templeton College του Oxford University με έκθεσή του ύστερα από πολυετή πολυπολιτισμική μελέτη και συνεργασία του με πολυεθνικές στη Βόρειο Αμερική, στην Ευρωπαϊκή Ενωση και στην Ιαπωνία. Η έκθεση αναφέρει ότι οι μεγάλοι διεθνείς μάνατζερ δεν προέρχονται από τις ΗΠΑ είτε από άλλες χώρες, οικονομικές υπερδυνάμεις.

Περισσότερα στο σχετικό άρθρο της Καθημερινής


Tuesday, 15 February 2011

Οrganizational Psychology Review and open access to articles

Κυκλοφόρησε το πρώτο τεύχος του νέου περιοδικού του European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP), Organizational Psychology Review.
Το νέο περιοδικό θα δημοσιεύει review articles και μετα-αναλύσεις οπότε θα είναι πάρα πολύ χρήσιμο για ερευνητές και επαγγελματίες της Οργανωτικής Ψυχολογίας/Συμπεριφοράς και Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Το ακόμα καλύτερο όμως είναι ότι προσφέρεται ΔΩΡΕΑΝ σε όλους μέχρι το 2013. Το μόνο που χρειάζετα είναι να γραφτεί κάποιος στη SAGE που είναι μια αρκετά απλή διαδικασία.

Μπορείτε να βρείτε εδώ τα περιεχόμενα του πρώτου τεύχους.

Wall Street Journal Ελληνες οι πιο σκληρά ευρωπαίοι εργαζόμενοι

Στην κατάρριψη των στερεότυπων ότι οι λαοί του ευρωπαϊκού Βορρά είναι πιο εργατικοί από αυτούς του Νότου προχωρεί η Wall Street Journal σε δημοσίευμα της, εστιάζοντας στο παράδειγμα της Ελλάδας.

Ο αρθρογράφος της εφημερίδας Μάθιου Ντάλτον υποστηρίζει ότι η κρίση χρέους στην ζώνη του ευρώ έχει υπογραμμίσει ένα από τα πιο «ανθεκτικά στερεότυπα» της Ευρώπης, αυτό που αφορά στη διάκριση των σκληρά εργαζόμενων βόρειων χώρων, σε σύγκριση με τον τεμπέλικο Νότο. Μάλιστα, όπως υπογραμμίζει, αυτά τα στερεότυπα υπεισήλθαν σε κάποιο βαθμό στο πολιτικό διάλογο της Ευρωπαϊκής Ένωσης για την αντιμετώπιση της κρίσης χρέους.

Διαβάστε περισσότερα:


Friday, 11 February 2011

Second-rates and saboteurs: possible consequences of employee of the month schemes?

As the BPS' newest employee, I'm thinking about how to make a good impression on my peers and managers. Perhaps I could even make it to Employee of the Month! "EOM" schemes are highly popular across companies, and considered by many to be best practice, so I was fascinated to find a paper by Johnson and Dickinson that starts to explore the motivational consequences of such schemes.

The studies described in the article seem to me preliminary, with a small student sample and favouring eyeballing over statistical analysis; I'll just touch on them below. The literature review, however, is a real eye-opener, and reveals how much opportunity there is for investigation of this area, with “no published empirical studies on EOM, even within a variety of disciplines such as psychology, management, and economics." Moreover, there are a number of criticisms of EOM design, including:

* A competitive structure. If everyone performs well this month, there's still only one EOM: it pays to do better than others, not to excel together.
* A winner-takes-all design. Small differences in performance may make the difference between acclaim and... tumbleweed. The pretty good and the mediocre are treated the same: they're invisible.
* A focus on results over methods. Getting things done by bulldozing your workmates could be a way to win the award.
* Criteria that are often vague and not transparent.

Some EOM schemes attempt to 'share the wealth' by ensuring the award revolves around to new individuals. This could however dampen any recognition value it has: "I've performed best this month... except for maybe Janet and Khaled, who already got it." The authors investigate this: in their sample of six students they don't see visible improvements on a dull computer-based processing task after being told they have won a revolving award.

A non-revolving scheme however, can end up with one or several great performers end up hogging the award, leaving the swathe of the 'able middle' unrecognised and unmotivated. Johnson and Dickinson look at this also, in a study where they set up their participants to always come in between 2nd and 5th place behind a named (fictional) "co-worker". Over time, a few of the students tailed off somewhat in performance, but a few others didn't. In my view this research doesn't provide compelling evidence for or against these EOM features, but lays some groundwork for subsequent work: watch this space.

One further risk, deliberately excluded from the research by using fictional teams, is that employees may seek the award via counterproductive work behaviours that could even slip into covert sabotage. If Steve is just one flawless restaurant set-up ahead of me, maybe I'll dawdle the next time he's in charge. This is serious business, and the consequence of EOMs focusing on results over behaviour.

Overall, this paper calls to our attention how shaky the theory and evidence for EOM schemes is, despite their obvious attractions as catchy, memorable, and simple ways to try to recognise employees. Raising the number of awards and a greater focus on behaviours seem supportable steps, but it's also key that organisations look inward to how the schemes are viewed by the employees who participate – or not.

Does your organisation have a EOM scheme? What are your views on its strengths and weaknesses?